企業數字化升級已經成為發展的必選項。疫情大考之下，企業數字化，包括政務數字化，已經從“錦上添花”變成“雪中送炭”。其中，供應鏈管理是企業的生命線，直接關系到企業的生產生活問題。
單純依賴線下采購或單一供應商、沒有開展數字化采購尋源的企業，一旦供應鏈遭遇斷供風險，將導致生產物資缺乏，即使復工也無法恢復產能。
從新冠到中美貿易摩擦，黑天鵝事件加劇不確定性。2020年正在成為一個轉折點，企業數字化轉型將迎來“黃金時代”。
每個行業的頭部玩家經此一役，都開始反思：
如何提升企業運營的韌性，在不確定中把握確定?
如何進行數字化投資，優化采購流程、降本增效，提高競爭力?
如何用數字化管理供應鏈，規避風險，降低突發問題的負面影響?
在這個時間點，京東企業業務舉辦技術服務戰略升級和品牌發布會，推出全新技術+服務品牌 “電解智”，旨在更好地助力企業數字化轉型，提升智能供應鏈競爭優勢。
這次從專業角度深切企業痛點的發布會，提供了一個了解To B端的極佳機會和產業視角，以及相當多的行業干貨，讓我們更好地理解和梳理采購數字化的痛點難點和趨勢，給企業管理層和創業者們一些啟發。
一、企業采購痛點多，降本增效潛力大
企業采購流程極為復雜，涉及繁復的流程以及企業內外利益關聯者，牽一發而動全身。一次采購，涉及生產、財務、供應商、合作方等等。就拿最簡單的購買辦公用品場景來說，通常需要：
不同部門提出并審批采購需求，進行預算調研;
行政部采購任務下達采購員，議價采購;
出庫、進入固定資產、后續服務等一系列的環節。
比如，采購一臺6000塊的電腦，耗費的人工成本往往高達1000塊。僅一臺電腦都存在這么高、不必要的采購成本，大規模的企業采購更是涉及方方面面，降低成本的潛力巨大。
傳統采購往往靠“人”來交流信息，歷年采購信息、合同信息僅僅由業務人員掌握。
總的來看，有三大弊端：
?、?涉及流程復雜、部門多、人員雜，過程效率低下;
?、?信息分散，因人而變，難以追溯共享;
?、?無法前瞻性優化管控，只能事后管理和補救。
從預算報備、采購申請、信息查詢、各方比價、招投標評標、洽談簽約、結算交割等等，涉及部門眾多，傳統采購缺少統一的文字記錄，無法規避風險，或進行成本管控。
采購數字化是必然趨勢。
轉型面臨重重問題，而企業采購體量巨大，達萬億級別。據國家統計局、中國互聯網絡信息中心等2018年的年度報告顯示，中國社會消費品零售總額約38萬億元，企業間采購規?？傤~約109萬億元。
《中國企業數字化采購發展報告》也指出，2019年，我國企業級電商市場交易規模為20.46萬億元，其中，企業數字化采購市場規模為5900億元，同比增速高達64%。
面對萬億級市場，電商巨頭紛紛入局。自2010年左右，國內企業開始進入采購數字化的發展階段，京東、阿里、蘇寧、用友等頭部和垂直領域玩家，也通過自身能力沉淀或吸引國內外資本介入，推動不同產業的采購數字化進程。
二、采購數字化新階段：
從割裂到全局，從數字到智能
按采購數字化的進程劃分，中國的數字化采購大致經歷了兩個階段。隨著企業服務的經驗積累，5G和人工智能的逐步成熟，當下正在邁入新的階段：
第一階段：2010年前，模塊化時代
企業通過一些ERP供銷存系統來解決企業的采購影響力管理的問題，如國外的Oracle、SAP等大廠都可以提供這方面的模塊功能。但由于模塊獨立，只能解決企業的部分痛點。
如企業付款結算等財務問題，很多采購管理部分還是需要企業內部通過手工操作完成，非常依靠個人員工，而且無法很好地管控采購風險。
就像前文所言，沒有打通采購管理的全鏈路，追蹤和管理全流程供應鏈，也就沒有辦法從整體上進行優化。
第二階段：2010至今，系統化時代
企業客戶意識到，模塊化解決不了企業的所有問題，需要相對獨立完整的IT系統，打通企業的內部組織管理和外部供應鏈條合作伙伴，不局限于生產性采購，也納入非生產性物資采購維度。
這個階段，頭部電商如京東，意識到可以將To C的電商模式和技術，沉淀和遷移到To B領域。于是在2013年切入企業采購市場，2014年上線企業購電商平臺，專業服務于企業客戶。
但是行業發展不成熟，仍然面對很多階段性、技術性的問題：
經驗不足，缺乏自上而下的全局視角和頂層設計，缺少針對不同行業的定制化方案，增加了無用功;技術發展和應用不完善、成熟，缺乏底層的技術基礎設施，缺乏協同聯通，也沒有運營支撐。
在電解智發布會上，京東企業業務電解智負責人劉建勛將目前采購數字化的問題，形象地總結為“煙囪叢林”和“空中樓閣”：
?、?“煙囪叢林”
企業在數字化轉型過程中，技術服務商往往只能提供某一領域的專業技術產品、某些節點的單一產品，缺乏全局的考量和設計，導致企業的數字化是割裂的。
比如預算管理、采購管理、結算報銷等等系統之間相互獨立，沒有打通，就像一個個獨立的煙囪。
?、?“空中樓閣”
傳統企業的數字化轉型過程，服務商普遍重產品輕運營。缺少對企業需求的深刻洞察，沒有頂層設計，欠缺商品供應鏈、數字化運營、線上線下服務一體化的能力建設，導致在具體實施過程中，產品不好用、不能用，甚至需要推倒重來。
數字化是智能化的前一個階段。京東企業業務推出“電解智”，是企業服務行業擁抱智能化的信號。
“電解智”諧音“電解質”，在當下，數字已經成為了一種介質，能夠實現各環節的連接和協同，而且數據信息的傳導損耗可以無限接近零，實現“超導”。這對于企業供應鏈是極大的“降本增效”。
那么，2020年成為新起點，企業的數字化采購如何走向平臺化、智能化運營?
三、采購智能化：
從新基建到“采購大腦”
今年以來，國家大力倡導“新基建”和“內循環”，新基建包括5G、物聯網、人工智能、云計算、大數據等，看似對于C端消費者有很多想象空間。但事實上，新基建和內循環直接指向企業的數字化轉型、工業智能化的潛力要大得多。
各行業的數字化轉型成為增長下一個引擎，也是下階段競爭的關鍵所在。
回到開頭的電腦采購，使用數字化智能平臺后，只需部門經辦人在平臺下單、收貨、驗貨就可以交付，指令同步給相關財務，預算審批、資產入庫，完全線上化解決。
可溯源，快速上手，可配合整體的財務預算進行調整。京東企業業務的京采云，能夠幫助企業平均降低18%的采購成本。
以一個大型企業的采購商城為例：
在部署完成采購商城之后，企業就遭遇了數字化采購帶來的商品供應商“信息爆炸”。這是指數級的數字信息暴增，對先前的人力資源和企業能力圈，都提出巨大挑戰。
為了管理數十萬計的sku，企業招聘了100多人的運營團隊，每天圍繞商品上下架等體內管理的工作，進行大量人工審核操作，稍有不慎就會帶來合規的風險。同一的商品、不同的價格導致采購價的混亂，在審計環節價格分散、無據可依。
這是企業采購場景下，對于人工智能的強需求。京東企業業務的“采購大腦”，就利用了基于AI技術的“采購知識圖譜”：
?、貯I識別，節省人工：對商家商品的圖片類別進行自動的甄別，對違規的商品進行攔截以及預警，商品審核的準確率達到95%;
?、?精準匹配，形成鏈接：針對商品混亂問題提供智能匹配工具，將海量的商品精確地匹配到內部，實現不同場景下各個商品的精確關聯;
?、?智能比價，方便財務：實現商品體系標準化，就能形成價格指數。運用歷史采購報表，提供實時的價格參考以及比對數據，讓采購價格有據可依，審計對賬有據可循。
上圖清晰地展示了整個采購知識圖譜的體系。從8年的采購數字化經驗中，沉淀了覆蓋廣泛的十億級知識條目，梳理出最關鍵的關系方鏈條，才能實現服務的快速賦能，聯通數據孤島。
采購大腦僅僅是電解智技術沉淀的一個具體體現。企業要跟上數字經濟的步伐，甚至快人一步建立優勢，就是要穩準狠地利用這些技術，在自己的行業中實現數字化轉型的“華麗轉身”。
四、技術實用主義：
從產品到服務，從交付到運營
企業服務相比于商品交易的特點，就是價值交付和創造的過程很長。并非一次安裝落地，而是陪伴式的技術服務：從產品到技術服務，從交付到運營。
京東電解智推出的“三明治”解決方案，全維度地為企業定制服務支持。從頂層設計，到中臺支撐基座，再到智能應用服務，才能提供更整體的服務和更長期的運營，也讓數字化轉型的效果收益“看得見、摸得著”。
技術需要實用主義，數字化、智能化轉型才能更高效地落地，而非紙上談兵。如上圖，智能化從頂層設計出發，基于京東800萬活躍企業客戶服務的理解和數據沉淀，前瞻性地從全局頂層出發，破除過去“頭疼醫頭、腳疼醫腳”形成的信息孤島。
應用服務層與企業客戶最直接相關。“電解智”是行業內領先的可提供全流程技術服務的品牌，整合了京東企業業務過往的技術、服務、產品解決方案矩陣等等。
新冠爆發后，京東企業業務的京東慧采SaaS(軟件即服務)采購平臺，為131萬企業客戶提供了高效穩定的物資采購服務，助力一線抗疫和企業復工復產。
在底層，“電解智”形成了智能中臺、數據中臺、業務中臺的支撐體系。從數據采集挖掘，到智能化的采購大腦，為企業提供靈活強大的支撐基座。
五、當科技“動了”采購的蛋糕
政府以及金融、交通、能源、運營商等各行各業頭部和500強企業、中小微企業的采購需求無時不在，在節約之風全國上下倡導的今天，既要保障所需，也要“精打細算過日子”。
在服務各行業頭部企業的過程中，京東企業業務縱向深入產業鏈，橫向開拓服務場景，積累的經驗形成了專業壁壘，更好地服務于相關企業。用合作伙伴的方式，進行長期的技術服務和運營。
新冠、貿易摩擦的黑天鵝是外力，加速數字化轉型;國內前一波經濟快速增長的紅利釋放完畢，降本增效成為企業進一步發展的關鍵。加上新基建、內循環政策導向，智能化已經成為社會各界應對變化的共識。
在數字化智能化的浪潮之中，把握采購供應鏈管理轉型的契機，將幫助企業在下個階段建立競爭力，真正實現可持續發展。
采購僅僅是一個起點，供應鏈管理和數字化管理，才是目的。
注：文/周陸戚，公眾號：筆記俠(ID：Notesman)
